下面是小编为大家整理的如何解决部门间扯皮,供大家参考。
如何解决部门间扯皮
部门间扯皮一直是令许多企业头痛的管理问题，部门本位主义、相互推诿，导致管理内耗严重，效率低下。这一现象主要发生于企业有了一定规模、人数增加、组织结构复杂以后。
产生这一问题的限本原因，可以归结为以下几点：
一是企业缺乏共同的愿景和目标。规模化的企业必顶建立起为全体员工共同认知和认同的愿景和目标，共同的愿景和目标是对部门和员工的牵引，缺乏共同愿景和目标的企业会导致组织缺乏合力，产生自 铡 譬 说自话各行其道。
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颐 因此，企业高层 姚 的责任 娇 首先是建立起 粮 企业的原 颇 景和战略， 汗 决不能做到 第 哪儿说到 屿 哪儿，否则企 幌 业会陷 轩 入无休止的事务 薪 堆中 城 而员工不知最终要 浙 达 瞪 成何种目标。洗煤滤 荫 陈 布当然，有些企业有所 主 支 谓的愿景和战略，但大 逝 噪 多是停留在报告中， 蒲没 励 有真正得到员工的 德 认知 擅 和认同。
筐 二是部门 给 职责不清、 女 部门间相互 杨 关系不清 敬 。从组织建设 帕 的角度 形 看，建立一个部 噶 门， 庆 首先要明确该部门 务 的 洒 职贵，所谓职责就是 该 圆 该部门的功能和应该做 晃 马 什么，事实上，在我接 劲 溪 触的大多数民营企业 攒 中 楔 ，这个问题大都是 炸 “大 众 概清楚”，缺乏 狭 这一组 制 织管理的最基 就 础的东西 莹 ，组织的运 逾 转出现问题 拖也就十分 苔 自然。其次是 蠢 虽然部 掌 门职责清楚但相 揖 互间 盂 的职责
关系不清， 是 这 遗 是第二个层面的问题 扣 乖 。例如应收账款问题。
芒 低销售部门与财务部门分 正 涪 别承担什么责任是经 拨 常 职 令人纠缠不清的问 又 题， 与 滤布销售部门追 暴 求销售 责 最大化，财务 郁 部门追求 旦收款最大化 扩 ，两间之间 使 的工作目 谢 标不同导致相 施 互间的 址 矛盾是常有的事 墙 。
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三是公司缺乏良 阴 抵 好的企业文化．员工缺 勤 喝 乏良好的职业素养。事 对 甭 实上制度管理无法做 蹲 到 预 真正的“无死角管 何 理” 勃 ，在实际酌操作 鹤 过程中 科 ，人为的因素 庇 总是穿插 伏 其中，事情 铱 是靠人做出 缚 来的，人 漫 也不是机器， 业 不像机 瘁 么死板。因此， 坟 在解 芝 决问题的过程中， 朔 如 杂 果出现一时的局部范 庸 伊 围的职责不清的情况， 援 陆 相互间的补位和支持显 遍 貉 得十分重要，而这必 珍 须 焦 依靠良好的企业文 辕 化和 初 良好的员工的职 骂 业素养 刷 加以弥补。
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如何解 殉 决这些问 巢 题?笔者认为 听 应从以 腻 下三个方面予以 嗅 考虑 崇 ：一、做好明确职 括 责 新 这一基本层，从制度 扮 血 管理层面打下基础。前 羚 辗 几年许多企业兴起了为 淬 茶 岗位撰写“职务说明 政 书 噶 ”的活动，应该是 详 对传 裴 统人为式管理的 壳 反思和 仁 进步。岗位都 演是职责和 砚 价值的，设 奢 立一个岗位 迹 、一个部 祈 门，首先必须 纳 明确该 怔 岗位、该部门的 瞻 功能 耀 相应该做什么，而 骚 不 比 是以往“大概做什么 醛 腥 ”和“让你做什么就做 斟 娥 什么”，职责的不明、 恢 咬 不确定会导致任务分 漆 工 蔑 的不明确和评价的 拔 不准 待 确。
我普 洪 接触过一 逼 个企业，许 隅 多员工抱怨 活 “该负的 宴 责不负，不该 处 负的责 影 要负”，通过诊 捕 断， 娥 发现该公司的职责 意 体 舒 系十分
混乱，如确保 通 锗 交货期本是生产部门的 澈 羊 职责，却要销售部门负 迭 羡 责，导致销售部门每 耀 天 谣 盯着生产部门，但 肤 心有 险 余力不足，最终 姚 出现“ 函 如期交货是不 磨 正常内， 纯 不如期交货 他 是正常的” 苑的状况。
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二、用流 陨 程而 和 不只是用垂直式行 八 政 制 管理手段去协调解决 疑 漾 部门间的相互关系。对 串 戊 于部门间的扯皮现象， 炮 扩 传统管理中总是由上 梭 级 寓 出面来加以协调， 热 这样 迅 做只是取得短期 腻 的效果 墅 ，并会同时带 茶 来“公说 套 公有理、婆 懦 说婆有理” 吴 的情况出 渴现，每人部门 执 都强调 斑 本部门的重要， 讨 强调 猿 自己做得已十分优 寇 秀 坚 ，责任全在其他部门 炳 筐 ，时间成本高、效率低 挣 封 ，上司疲于做老娘舅是 扳 佬 这种解决问题方法的 裕 直 誉 接后果。
根 忍 本解决 扮 之道是，先根 淳 据项目（ 爬 事情）梳理 肛 项目流程， 廉 划分的流 酗 程节点，根据 姐 项目的 跳 流程和节点明确 星 不同 压 部门、不同部门的 啼 人 渣 员的职责，根据流程 盂 象 的上下工序明确相互间 榆 胆 的职责关系，上道工序 赦 绣 必须服从于下道工序 等 ， 样 建立“工序服从” 碑 关系 咏 。海尔就成功也 叶 实施了 鞋 “内部市场链 岛 机制”， 跨 按照海尔的 汇 做法，上下 慷 工序是契 橱 约交换关系， 仓 对下道 认工序而言，前道 惺 工序 聚 是它的供应商，它 枣 有 扳 权根据流程与计划对 膜 逗 前道工序进行评价，从 憨 俩 而将评价权从上司变成 日 狞 下道工序，如果前道 播 工 驮 序影响工作，则其 业 必须 论 担起相应的责任 凰 。制造 汁 业企业的常规 哲 流程是：
锋 市场（订单 酝 ）－设计确 伪 认－下单 有 生产一交货， 鸦 这一流 质 程是由消售、设 儒 计、 膜 生产、物流等
部门 憾 协 帮 力完成，相互间的职 毙 脱 责和关系十分清楚。
三 噎 殷 、培养良好的团队合 棱 作 表 精神和企业文化。
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胆 制度与文化从 颇 来是管理 岸 的两个不可 瞥 分割的方面 允 ，光有制 炭 度是无法彻底 蒸 解决部 邀 门间扯皮现象的 唾 ，尤 些 其是在许多企业制 庸 度 沼 、流程不清的状态下 妮 谗 ，文化的管理可以补上 其 旨 这一漏洞。破解部门间 疥 讶 扯皮，从企业文化的 遮 角 业 度就能建立团队合 洱作、 鞘 协力精神。