篇一：项目成本控制论文
工程造价成本控制论文(4篇)
第一篇：工程造价成本控制分析
［摘要］作为工程项目管理的重点内容，工程造价管理是科学项目管理的主要构成部分。其目标是严格遵循客观经济规律及市场经济发展现状，通过合理有效的管理措施，进行造价科学控制，以期达到投资效益进一步提升的目的。
［关键词］工程造价;成本控制;投资决策阶段
伴随经济全球化的不断深化，我国社会主义市场经济体制愈加完善。目前工程造价管理已经由全过程逐步转化为全生命周期的造价管理。
1成本控制的概况
成本控制是按照一定时期企业预先建立的成本管理目标，在成本控制主体的职权范围内，其生产消耗产生前及成本控制环节，针对成本所有影响因素、条件等选用的一系列预防及调节措施，以此确保实现成本管理目标的管理行为。作为成本管理的重要构成成分，成本控制利用成本总水平指标值、可比产品成本降低率等制定，可充分了解成本各项费用、具体应用。
2工程造价各个阶段的成本控制要点分析
2．1投资决策阶段的成本控制
在工程项目管理中，投资决策阶段控制工程造价极为关键。投资估算值确定是该阶段的前期工作重心，做好前期工作才能对初步设计概算、施工图预算等起到决定作用。基于此，投资决策阶段能否有效控制工程造价，对投资节约程度极为重要。如运营维护阶段造价费用。在工程造价管理中，运营维护阶段的造价费用并没有得到相关部门的重视，但实际操作中，该阶段的造价费用直接影响着造价管理水平。为此，在投资决策阶段应做好所有财务评价、社会效益评价工作，才能降低工程造价成本。
2．2工程设计阶段的成本控制
在工程建设整体成本内，设计阶段所占比例仅在1%～2%之间，但其是控制工程项目成本的重点。设计质量直接影响着整体的建设费用，如投入的人力费用、物力费用及财力费用等。通过工程合理、科学的设计，可有效减少工程造价成本。于项目经济影响力而言，工程设计阶段的影响程度高达85%以上，如设计存在技术、费用等诸多问题，将严重影响工程造价成本控制力度。首先，设计招标制度的实行，可进一步完善我国竞争机制。设计招标制度实施，可通过多家分析对比，优化竞争的方式，进行综合评比;其次，大力推行限额设计，对建立与完善设计经济责任制极为重要。设计人员需根据设计规范，对工程预算定额、费用定额等进行充分了解及掌握，以此进行设计限额的准确确定，如造价、材料消耗指标等，且进行一定奖惩考核机制的建立。同时，能够有效控制设计变更，优化设计，达到工程造价减少的目的。
2．3招投标阶段的成本控制
采购设备、材料与施工等招投标为工程招投标阶段的主要内容。利用招投标，建设单位应进行施工单位、材料供应商的合理选择，于项目投资、质量及施工进度而言，招标阶段极为关键。签订招投标合同，能够有效保护建设、施工单位的经济利益。且能够对工程造价成本控制造成极大影响。在谈判、签订合同环节，应重视取费标准的确定及工程量计算规则的明确。就单价合同来说，因设计变更将产生新的工程量，或出现综合单价项目，此时应对其单价确定方式加以明确。在工程量实际计算环节，在合同内应
对工程量清单计价、定额计价之间的区别加以明确，防止工程竣工结算环节出现误差。
2．4施工阶段的成本控制管理
第一，对招标文件、合同内容深入研究，进行施工图预算合理编制。在施工图预算编制环节，应遵循工程施工特征，对即将产生的成本费用充分考虑，如隐蔽工程项目等，需将此类费用向施工图预算内全部纳入，随后利用工程款结算获取补偿，也就是选取“以支定收”的方法。但不得在施工图预算中纳入管理不到位产生的经济损失，更不能出现高估冒算等收费乱象;第二，按照工程变更材料，进行费用增加、减少的及时更改。因各种因素的制约及影响，在工程项目施工环节极易产生工程变更现象。当出现工程变更后，也会随之改变工程建设内容、施工工序等，进而严重影响成本费用的多少。为此，施工企业必须对变更项目的材料供应、劳动力配置等各项内容进行合理估价，且进行账目增减手续的及时办理。确定施工方法、选择施工机械、安排施工顺序、组织流水施工为施工方案的主要内容。不同的施工方案，则其施工工期、机械配置及费用等都会产生极大区别。基于此，只有保证施工方案选择合理、正确，才能为成本降低提供强有力的保障。合同工期与业主需求为施工方案制定的主要依据，在制定施工方案中应综合考虑各项因素，如工程规模、性质、施工难度等，也可进行多个方案制定，择优选用。只有这样才能将其指导功能充分发挥，体现其先进性、可行性，达到成本减少的目的。在合同确定前提下进行索赔制度的建立，为降低工程索赔出现情况，要求施工各方充分了解合同条款，全面提升工程人员的合同意识。保证根据合同规定进行相关义务的履行，进行施工作业，在维护合同基础上赋予相关权益，以此遏制低价中标、索赔盈利等现象的出现。作为造价工作人员，要求对工程项目变更进行严格审核，降低对整体投资的影响程度，降低工程费用不必要支出，降低投资
浪费程度。建立监理制度，对执行及控制项目投资监理制度的实施极为有利，通过完善落实各个岗位职责分工，才能保证责任到人，对投资控制系统进行全面完善。除此之外，通过审核月度工程进度，才能避免投资浪费、失控等现象的出现。在工程项目投资成本构成中，通过新技术、新材料及新工艺的合理运用，能够大幅节约投资成本。不断更新技术措施，还能对项目投资合理化起到关键性作用，缩短工期，提升劳动生产率。
2．5项目竣工阶段的成本控制
首先，是工程造价人员素质的考核。针对定额等相关理念，工程造价人员应做到全面理解，且对计价信息、规则及相关定额内容等进行全面掌握，做好套用工作。同时，造价人员需进入施工现场，了解施工现场的具体现状，做好和施工相关人员的交流，进而进行实际情况的全面掌控，且计算好各项费用，做好签证工作;其次，提高对于竣工阶段的重视程度。于施工单位而言，为提高工程经济效益，要求对施工各方之间的关系进行正确处理，且建立完善的成本造价管理体系，为正确、有序开展结算工作提供可靠保障。建设单位通过对施工单位的全面分析，能够准确对施工单位工作成效、质量状况进行评估，这也是工程结算的重要依据;最后，工程资料管理。在结算审核及审计核对方面，工程资料为其主要依据，其不仅能够通过书面的形式充分反映工程实体现状，还能作为编制工程结算的依据。为此，应进行工程施工资料审核制度的建立，做到具备完整、真实及可靠的工程资料，只有这样才能为工程资料管理及造价成本核算提供便利。
3结语
综上所述，全生命周期造价控制管理是包含建设阶段、运营阶段及拆除阶段等总造价最小化的主要措施。其能够对工程项目建设成本、运营成
本进行全方位综合考虑，进而达到科学决策的目的，在保证施工质量及实现使用性能的基础上，达到工程项目全生命周期成本控制及降低的最终目的。
篇二：项目成本控制论文
成本控制论文六篇
成本掌握论文范文1化工企业成本掌握主要局限在生产环节。化工企业产品多种多样，生产过程呈流水线型，且在生产过程中不断有联产品和副产品生成，人员因素也会导致成本的大幅波动，导致化工企业把成本掌握局限在生产环节，忽视了价值链上其他环节成本的掌握与节省。在过去方案经济体制下，企业所供应最基本的任务是生产，由国家统筹管理销售，企业只需要进行生产过程的成本掌握，因此传统的成本管理只注意各个生产环节的成本掌握，而忽视了在研发成本、供应成本和销售成本的掌握。受此影响，提到“成本”大多数管理者会很自然地想到生产，并将成本管理限制于生产活动的成本。生产成本掌握难。化工行业作为技术特性较强的行业，要想实现高质量和高产量，先进的技术水平和生产设备是必不行少的，只有这样才可以提高产品附加价值并削减单位成本，然而我国众多化工企业的技术和设备仍旧落后，生产效率低，单位产品的制造成本、管理成本高，加之企业竞争力不足态势，也成为生产成本居高不下的缘由之一。
二、化工企业成本掌握问题存在的缘由
1.成本掌握的观念滞后。中国化工行业管理者普遍认为，产品成本主要发生在生产成本,并将管理生产流程作为降低成本的最大目标。其实不然，生产环节的成本掌握当然重要，但其他环节的成本掌握工作同样不容忽视，化工企业管理人员错误的成本掌握理念是产生企业成本掌握问题的主要缘由。目前化工企业的成本管理仍旧以降低成本，削减消耗为成本掌
握的目的，但在一些状况下，过度的削减成本会造成产品质量和公司效益的下降，这种消极的成本管理是不科学的，公司只通过降低成本是不行能获得竞争优势的。
2.成本掌握理论讨论不足。我国转向市场经济后，从相对封闭的环境转向全面开放的经济环境，我国传统的会计体制的需求已经不能满意信息主体由单一到多元的转变，考虑我国现阶段的国情，应乐观参加会计准则的国际化活动。虽然我国会计界虽表现出极高的热忱，但对于成本管理睬计的讨论爱好并不高，过去几年的学术性论文中，涉及财会领域的成本会计讨论较少，以成本会计为主题的学术会议更是凤毛麟角。某些化工企业成本掌握始终处于较低的水平，没有科学的管理制度，在目前系统中成本会计不能敏捷的进行成本掌握，加之会计理论的讨论热忱不足，直接导致化工企业成本掌握的理论讨论不够，进而影响了企业的成本效益，所以在增加我国成本会计讨论的同时也要关注针对化工企业的成本掌握问题，使化工企业付出的成本能为企业带来更多的利润。
3.成本掌握体系不完善。企业进展的前提是拥有足够多的资源，这种资源积累并不能单纯依靠外部的赐予，最重要的途径就是通过获得投入产出之间的正相关来实现，这就要求企业要精打细算，最大限度的降低消耗，提高生产效率，完善企业成本掌握体系。进行成本掌握并不是在替客户提高价值以满意的过程中偷工减料，而应当通过对企业组织运行流程进行科学的设计，精细化成本掌握单位，明确每部分费用投入详细责任，转变由企业老板一人关注削减成本投入，降低费用消耗的局面，使企业每个员工都关注如何削减成本投入，以达到产出不变，投入最小化。
4.成本掌握执行力度不足。化工企业生产的特点是大批量生产，会产生较多的联副产品。每个步骤既生产半成品，也生产副产品，有些半成品又是下一步骤的加工对象，还有些半成品为几种产品共同耗用。由于这些特点的存在，导致成本核算的准时性较差，各种费用的交互安排比较简单，成本掌握比较被动，进而造成成本掌握执行力度不足，成本掌握的执行较难进行。成本掌握不应仅局限在个别部门、个别员工或者个别生产过程，而应当扩展到企业的各个层级。成本掌握执行不足，主要是企业管理层将成本管理简洁的视为相关生产部门，以及财务的事情，管理者只关注和生产相关的成本，然而成本掌握的执行要求企业关注全部有关活动所产生的成本，要求管理者首先重视企业成本掌握的执行状况，要求每个员工都关注成本掌握与执行，才能更有效的将成本掌握执行好。
三、建立基于价值制造的成本掌握模式
1.加强原材料的成本掌握。选购成本占化工企业的一大部分，化工行业在原材料选购过程中可采纳数据库实时监控四周原材料的市场价格，确定原材料供应源，确保企业买到物美价廉的产品，使企业在选购环节削减不必要的消耗。企业还应建立成本预算体制，首先要明确重点的成本掌握环节，加强对原材料价格、运费、存储费的掌握，削减不必要的消耗环节，进一步完善企业成本管理。加强员工的价值制造。对员工进行定期的专业培训，对生产管理部门的员工进行重点培训，培训内容包括成本掌握、成本管理的最新理论以及适合该企业进展的成本管理理论等等。另外，要培育员工的成本掌握意识，并且将这种意识进展成为企业文化的一个重要部分。通过日常的培训与谈话，要使员工充分熟悉到企业的成本管理需要全
体员工的参加和努力，从而提高员工的素养，激励他们为企业做出更多的贡献。
成本掌握论文范文2［关建词］成本掌握问题措施
成本管理是指企业管理层和管理部门对任何必要作业所实行的手段，目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量。而成本掌握是指运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的业绩和效果，并以例外管理原则订正不利差异，以提高工作效率，实现等于乃至低于预期的成本限额目标。
成本掌握是企业增加盈利的根本途径，是企业反抗内外压力，求得生存的主要保障。一个企业的成本掌握系统包括企业组织系统、企业信息系统、企业考核制度和企业嘉奖制度等四项基本内容。
1.企业组织系统
在企业组织中，通常将目标划分为几个子目标，并分别指定一个下级单位负责完成。每个子目标可以划分为很多的更详细的目标，并应指定下一级的部门去完成。企业的组织架构可以用管理等级和管理幅度这两个指标来描述。管理等级是指最高级单位与最低级单位之间的等级；管理幅度又称为掌握跨度，是指一个单位所属下级的数目。组织架构所涉及的一个主要问题是处理集权与分权的关系。在一个高度集中的组织机构中，权力集中于较高级别的管理层次，低级层次的管理人员只拥有很少的决策权。在一个企业中，权力也可能在一个职能领域内
高度集中，而在其他职能领域中高度分散。一般而言，财务和人事是
属于高度集中的领域，而业务经营领域则朝着一个分权化模式进展。
成本掌握系统必需与企业的组织架构相适应，即企业预算是由若干分级的子预算组成，每个子预算代表一个分部、车间、科室或其他单位的财务方案。与此相关的成本掌握，如记录实际数据、提出掌握报告，也都是分小单位进行的，这样便形成了责任预算和责任会计。
2.企业信息系统
成本掌握的另一个组成部分是企业信息系统，也就是责任会计系统。责任会计系统是企业会计系统的一部分，负责计量、传送和报告成本掌握使用的信息。责任会计系统主要包括编制责任预算、核算预算的执行状况、分析评价和报告业绩三个部分。
通常企业分别编制销售、生产、成本、财务等预算。这种预算主要按经营管理的领域来落实企业的总体预算。为了便于掌握，必需分别考查各个执行人的业绩，这就要求掌握责任中心来分解预算。这项工作即是编制责任预算，其目的是使各责任中心的管理人员明确自己应负责的事项和应掌握的范围。在实际业务开头之前，责任预算和其他掌握标准要下达给有关人员，他们以此掌握自己的活动。对实际发生的成本、取得的收入和利润，以及占用的资金等，要按责任中心汇合和分类。在进行核算时，为削减责任的转嫁，安排共同费用时应按责任归属选择合理的安排方法。各单位之间相互提品或劳务，要拟订适当的内部转移价格，以利于单独考核各自的业绩，以及报告预算的执行状况。
在预算期末应编制业绩报告，比较预算与实际执行的差异，分析差异产生的缘由和责任归属。此外，要实行例外报告制度，对预算中未规定的事项和超过预算限额的事项，要准时向适当的管理级别报告，以便准时做出决策。
3.企业考核制度
企业考核制度是成本掌握系统发挥作用的重要因素。其主要内容有：
①规定代表责任中心目标的一般尺度。它因责任中心的类别而异，可能是销售额、可控成本、净利润或投资酬劳率。必要时还要确定若干级次目标的尺度，如市场份额、次品率、占用资金的限额等。
②规定责任中心目标尺度内涵的解释。例如，什么是销售额，是总销售额还是扣除折扣和折让后的净销售额。作为考核标准，对其内涵的界定必需事先非常明确，以避开在详细执行时引起歧义。
③规定业绩考核标准的计量方法。例如，成本如何分摊，相互供应劳务和产品使用的内部转移价格，使用历史成本还是使用重置成本等，都要规定详细的计算方式。
④规定采纳的预算标准。例如，使用固定预算还是弹性预算，是宽松的预算还是严格的预算，编制预算时使用的各种常数是多少等。
⑤规定业绩报告的内容、时间、具体程度等。
4.企业嘉奖制度
企业嘉奖制度是维持成本掌握系统有效运行的重要保证。人的工作努力程度受业绩评价和嘉奖方法的影响。责任中心的经理人员往往将留意力集中在与业绩评价有关的工作上，尤其是业绩中能够影响嘉奖的部分。因此，嘉奖可以激励员工更加勤勉地工作。
嘉奖制度中应明确规定嘉奖方法，让被考核部门和人员清晰地知道业
绩与嘉奖之间的关系，知道什么样的业绩会得到什么样的嘉奖。恰当的嘉奖制度将引导员工将自己的行为纳入到企业总目标全都的轨道中去，去争取更好的工作业绩。
成本掌握的基本程序包括建立成本标准、成本差异分析、业绩评价与奖惩等环节。建立成本掌握标准，是其中的一个重要环节，它为以后的差异分析、业绩考核及订正差异供应了良好的基础。成本掌握标准可以有多种选择，比较常用的有标准成本和弹性预算。
1.标准成本
标准成本是通过精确调查、分析和技术测定而制定的，用来评价实际成本、衡量工作效率的一种估计成本。
在标准成本中，基本排解了不应当发生的铺张，因此被认为是一种“应当成本”。标准成本体现企业的目标和要求，主要用于衡量产品制造过程的工作效率和掌握成本，也可用于存货和销货成本计价。
制定标准成本，通常先确定直接材料和直接人工成本，其次确定制造费用的标准成本，最终确定单位产品的标准成本。无论是哪一个成本项目，都需要分别确定其用量标准和价格标准，两者相乘后得出成本标准。用量标准包括单位产品材料消耗量、单位产品直接人工工时等，主要由生产技术部门主持制定，汲取执行标准的部门和员工参与。
价格标准包括原材料单价、小时工资率、小时制造费用安排率等，由会计部门和其他相关部门共同分析确定。选购部门是材料价格的责任部门，人力资源部门和生产部门对小时工资率负有责任。各生产车间对小时制造费用率担当责任，在制定有关价格标准时要与这些部门协商。
2.弹性预算
所谓弹性预算，是企业在不能精确
猜测业务量的状况下，依据本量利之间有规律的数量关系，根据一系列业务量水平编制的有伸缩性的预算。只要这些数量关系不变，弹性预算可以持续使用较长时间，不必每月重复编制。弹性预算主要用于各种间接费用预算，有些企业也可用于利润预算。
与固定预算相比，弹性预算是按一系列业务量水平编制的，从而扩大了预算的适用范围；在弹性预算中，无论实际业务量达到何种水平，都有适用的一套成本数据来发挥掌握作用。同时，弹性预算是按成本的不同形态分类列示的，便于在预期结束时计算“实际业务量的预算成本”(也即按实际业务量计算应当达到的成本水平)，使预算执行状况的评价和考核建立在更加现实和可比的基础之上。
弹性预算的主要用途是作为掌握成本支出和评价、考核成本掌握业绩的工具。在预算期开头时，供应掌握成本所需要的数据；在预算期结束时，可用于评价和考核实际成本。编制弹性预算的基本步骤是：选择业务量的计算单位；确定适用的业务量范围；逐项分析并确定各项成本和业务量之间的数量关系；计算各项预算成本，并用肯定的方式表达。
①编制弹性预算，要选用一个最能代表本部门生产经营活动水平的业务量计算单位。例如，以手工操作为主的车间，应选用人工工时；制造单一产品或零件的部门，可以选用实物数量；制造多种产品或零件的部门，可以选用人工工时或机器工时；修理部门可以选用直接修理工时。
②弹性预算的业务量范围，视企业或部门的业务量变化状况而定，但
肯定要使实际业务量不至于超出确定的范围。一般来说，可确定在正常生产力量的70％—110％之间，或以历史上最高业务量和最低业务量为其上下限。
③弹性预算质量凹凸，在很大程度上取决于成本性态分析的精确程度。所谓成本性态，是指成本总额对业务量的依存关系，当业务量变化以后，各项成本有不同的性态，大致可以分为固定成本、变动成本和混合成本这三类。固定成本是不受业务量影响的成本；变动成本是随业务量增长不成正比例的成本。混合成本介于固定成本和变动成本之间，最终仍可以将其分解为固定成本和变动成本两部分。这样，全部成本均可以分解为固定成本和变动成本这两部分。
④弹性预算的表达方式可以采纳列表法(多水平法)和公式法两种。采纳列表法，确定的业务量范围内，划分出若干个不同水平，然后分别计算各项预算成本，汇总列入一个预算表格。公式法所遵循的原理是，任何成本都可以区分为固定成本和变动成本，可用y=ax+b表示，所以只要在预算中列示固定成本和单位变动成本，便随时利用公式计算任一业务量x的预算成本y。
成本掌握中一般存在原辅材料管理没有得到有效掌握，预算下达不准时，成本得不到有效掌握，.固定资产的使用效率低，不注意成本分析，.生产进度掌握不严等问题。由于一些企业的行业特点，使得生产期较长，在生产过程中，由于“人”的主观因素导致生产期拖延，造成折旧费、工资费、管理费增加，材料损耗，使得产品成本加大。要解决成本掌握中存在的问题，加强企业成本掌握，必需实行以下措施：
保证产品质量，保证生产期。就一个产品而言，质量、生产期和效益是冲突的统一体，缺一不行。质量是前提，是企业在激烈的市场竞争中保持可持续进展，立于不败之地的打算因素，但生产期和效益也不行偏废。假如只为了刻意追求质量，不顾及生产期和效益，企业也会因缺少盈利资金的追加致使进展后劲不足，最终导致萎缩和破产。因此在制定一个产品的生产方案时，要进行科学的可行性和经济分析，即要首先做到对产品成本的猜测、方案，为以后的有效掌握做好前提保障。一些企业往往只是侧重于好和快，对于节省就顾及不足，往往不惜代价地投入大量人力、物力增大了成本，造成了铺张。所以，编制合理的产品设计，制定一套科学的生产技术方案，使质量与效益达到最佳平衡点，是实现产品成本掌握的必要条件。
产品生产期是一种有限的时间资源，在成本掌握中有特定的价值，即“生产期价值”。对产品而言，产品的质量、成本和生产期是生产管理的三大主线，生产期是否合理直接影响着产品质量和成本，因此，成本管理中的时间管理特别重要。因此，合理的生产期支配，达到最大限度地缩生产期，将会削减生产费用，使企业获得较好的经济效益。
依据选购成本组成内容对制定原辅材料方案价格；如买价、运杂费、途中合理损耗、入库前选择整理费。为了降低材料选购成本，提高选购质量，须在各个环节上强化成本观念，加强监督管理，力求购进质优价廉的产品，避开在材料的选购过程中消失管理漏洞，造成不必要的铺张现象，要求材料选购人员担当起降低选购成本的责任。
在生产管理中，要使材料的质量有保证，数量有掌握，就必需加强材
料的车间管理，做到职责明确，管用一体。领用材料后，管理人员要依据生产方案用量对生产工人使用材料量进行监督，并实行有效的超罚、节奖的措施，调动其乐观性，削减在材料签收与使用中的漏洞，以节省用量。
以成本掌握为主线，实现猜测、方案、掌握、核算一条龙管理成本的成本管理是生产管理水平的综合反映，目前生产管理往往是以车间作为核算单位，这就要求车间全体人员必需强化成本观念，对生产盈亏负责。生产的管理水映在生产管理的各个环节中，这就要求在各个环节上加强管理。在各项业务管理中做到信息共享、并与实际发生的业务进行对比，加强成本分析，对盈亏特别状况准时查找缘由，加以订正。
总的来说，生产工过程就是一个动态的投入和产出的过程，只有充分利用现代的成本掌握方法，全面、准时、精确
、有效地做好产品成本掌握，才能实现盈利最大化和成本最小化的目标，提高企业的社会效益和经济效益。
篇三：项目成本控制论文
工程项目管理成本控制论文
项目管理是实施建筑工程管理的主要手段，项目成本控制又是建筑工程项目管理中“三大目标控制”之一。下面是店铺为大家整理的工程项目管理成本控制论文，供大家参考。
工程项目管理成本控制论文范文一：石油工程项目成本控制模式探讨
1石油工程项目成本控制因素分析
1.1矿区使用成本
石油工程项目成本控制中的矿区使用成本主要指通过购买、租赁或者是承包等其他途径而获得矿区开采权益所产生的各项成本费用。具体包括矿区的购买矿区费用或者是租赁矿区费用、采矿过程中所支出的费用中按照规定划分到采矿成本的费用以及为了取得矿区而发生的相应的租金、手续费、法律费用等。有关数据显示，我国某大港油田为了获得矿区的使用权而花费了上亿元资金，可见矿区使用成本在石油工程项目成本控制中的重要性。
1.2石油勘探成本
石油勘探成本指的是在矿区进行石油勘探作业所产生的各项成本费用，包括人工费用、材料费用以及各项机械设备损坏。石油勘探成本具体又可以分成钻进勘探成本和非钻进勘探成本。通常情况下，钻进勘探成本主要指的是探井和勘探参数井的钻井以及机械设备所发生的全部成本费用;而非钻进勘探成本则主要包括地质地貌和地球物理调查费用、相关的地质人员、地球物理人员以及参与调查的其他工作人员的薪金和其他费用以及为了保留未开发矿区而发生的费用，比如递延矿区的租金以及矿区的从价税、干井贡献和井底贡献等费用支出。
1.3石油开发成本
石油开发成本主要包括为获取石油探明储存量和开采、处理、运输、储存石油以及天然气提供设施所支出的全部成本费用，具体而言，开发成本指的是为了开辟前往矿井的道路以及为钻井准备进场所支出的费用、钻井成本费用以及装备开发井和开发参数井以及服务井的相
关机械设备成本费用、购买或者建设安装石油生产设备，如矿区输油管、处理器、分离器以及加热计量装置和储油罐、废水处理系统、天然气循环加工等各项成本支出。
1.4石油生产成本和辅助成本
石油生产成本指的是因处理和维护矿区井和相关的机械设备所支出的成本费用，包括石油生产辅助设备的折旧费用、机械操作费用以及生产设备相应的管理和维护费用等。而辅助成本则指的是各种计算机设备、储运设备、通讯设备以及石油服务网点生产作业活动相关的服务费用。
2石油工程项目成本控制存在的问题
社会经济的发展进步，推动了我国石油工程成本控制进入新的发展时期，然而当前我国的石油工程项目成本控制模式仍然局限在保障资金安全、维持资金投入产出比以及强化财产物资核算等基础管理项目方面，没有拓展到预算管理以及石油企业战略性分析等方面，导致成本管理模式无法形成完整的体系。
3石油工程项目成本控制模式构建
3.1基于工作分解结构的成本预算机制
石油工程项目成本控制的首要环节就是要根据具体的工作分解结构来编制全面的成本预算，然而，石油工程项目的施工范围以及施工工艺流程具有多样性，即使同一地域、同一类型的石油工程项目具体的工作分解结构明细也不尽相同，因此，编制成本预算需要以相应的工程项目工作分解结构为基本依据。
3.2基于作业成本管理的成本核算机制
基于作业成本管理的成本核算机制是为了解决石油工程项目精细化的成本核算问题，而前期工作分解结构，又促进了对石油工程项目进行作业链细分和作业成本计算的顺利开展，为石油工程成本控制提供全面而又细致的成本信息的同时，确保了成本预算和核算的一致性。
3.3基于挣值管理的动态成本控制机制
挣值管理作为石油工程项目成本动态控制的关键工具，通过结合石油工程相关的预算值，将工程施工过程中的已完工作的预算值与该
时刻相应施工任务的计划预算值进行对比分析，可以对工程项目的成本费用以及施工进度进行综合的评估，促进工程项目成本控制工作的全面有效开展。
3.4基于平衡计分卡的项目后评价机制
基于平衡计分卡的项目后评价机制其实就是对整个石油工程项目运作的综合评价和反馈。通过将工程项目前期决策效果与项目周期实施结果进行全面的考核分析，进而综合评估石油工程项目建设的社会经济和环境效益，从而客观地衡量和控制石油开采企业的战略绩效，为成本控制工作的开展提供科学依据。
4结语
综上所述，石油工程项目成本控制工作是一个动态发展的系统化的全过程，完善石油工程项目成本控制模式，需要全面做好工程项目施工前期的成本预算工作以及施工过程中的成本核算工作，同时要树立动态成本控制观念，并做好工程项目施工后期的综合考核和评估工作，形成一个完善的体系化的成本控制模式，提高石油工程项目整体的成本控制效率。
工程项目管理成本控制论文范文二：路桥工程项目成本控制方法
0前言
伴随着我国逐步建立的社会主义市场经济，企业越来越认识到成本管理在路桥工程中的重要作用。这在交通行业，特别是对于路桥施工企业是风险和机遇并存。路桥工程施工阶段的成本控制，其基本原理是将计划当成控制项目的目标值，定期比较项目工程进展中的目标值与实际支出额，分析并找到投资控制目标值和实际支出间的偏差，找出产生偏差的原因，并采用改进措施对其进行控制，从而使得目标能够顺利实施。
1路桥工程项目成本控制遭遇的难题
要想管控路桥项目成本，就应当找到当前路桥项目成本管控中呈现的不足。剖析探究这些问题可以让我们找到成本管控中依旧存在的问题，这样才可以有的放矢，提出有侧重性的改进举措。
1.1成本管控认知力度不够
伴随国内工程管理的发展，路桥项目的成本管控也获得了较大程度的发展，可是对于路桥项目的成本管控还处于初始时期。大多数路桥项目成本管控关注的依旧是项目建设真正的开支，并非整体项目所有要素的成本。当前国内对路桥项目的成本管控缺少一定的认知，即使采用改进举措也是不科学的举措，对于项目成本管控的改善并未发挥本质上的作用。
1.2很难明确的项目实际开支
定额编制机制是目前大多数路桥项目成本管控的方式，此机制在路桥项目实施预算过程中需要常常换算，诸多换算的实施便会让其出现误差，无法客观地体现市场的价格。快速发展的当代社会让建造路桥项目的多种工艺与原料的更替也愈来愈频繁，以前所使用的定额编制机制来明确成本的方式也产生了比较显著的不足。其滞后的方式不仅效率不高，并且误差可能会让路桥项目产生很大的损失。
1.3经常变更的项目提高了建设成本
路桥项目是一项比较巨大的工程，诸多要素均能够对其成本产生影响，可是在项目建设的过程中任一要素均有可能产生变动，如果某个要素的变动不在可控范围，那么整个工程所需的费用便会产生变化。在真正的作业过程中，通常会出现建设企业与施工企业为了谋求自我利益而忽视整个项目效益的问题，这样就导致路桥项目常常产生变化。过于频繁的变化会让成本大幅度增高，让最初的项目预算和现实状况产生很大的差异，让项目无法正常施工。
1.4施工单位竞争意识薄弱
招投标是国内目前路桥项目建设企业使用的重要方式，此种方式让公司间构成了一定程度的竞争。可是目前在制定标底时，因为对本身状况的认知不到位，所以招标标底往往无法科学的确定。在对公司本身的财务情况预算不到位的状况下确定的项目招标标底让施工企业间缺乏一定程度的竞争。竞争的缺乏会让进步空间变窄，竞争才是公司成长与前进的原动力。唯有深层次剖析路桥项目的真实状况，进而确定标底才有较强的竞争力，这样才可以找到更恰当的施工企业，才可以更顺畅的建造路桥项目。
2改进路桥项目成本管控的举措
中国目前在路桥工程成本管控方面和之前比较有了长足的发展，但是，部分妨碍成本管控实行的问题依旧存在，为了补充目前项目成本方式的缺陷，现提出下述措施，以期提供借鉴。
2.1增强重视项目成本的控制，深化认知
近些年伴随国内增强对项目成本的管控，建筑行业也增强了对路桥项目成本管控的重视，可是其重视程度依旧较低。管控路桥项目的成本不仅仅体现在管控整个建造过程中的开始，本质意义上的管控成本是考虑如何管理与分摊项目开支。需要剖析且找到可以对成本产生影响的多种要素，比如项目建设的前后顺序、建造时间与项目品质等，这样才可以让收益达到最好水平。改变以前对成本管控的认知与措施及单方面对成本的管控，让总体收益可以最大化。重视路桥项目成本的管控，了解成本管控的本质含义，这样才可以从根本上增强项目成本的控制。
2.2合理的责任考评机制的构建
路桥项目机制比较巨大，其中包括诸多层面，当然管控项目成本也必定较为繁杂。要想高效地实施此项工作，就需要构建合理的考评机制。工程经理是项目成本管控的中心，要将所有工作，所有时期具体到个人身上。所有工作均可以找到具体的管理者，这样产生问题的时候才可以第一时间补救。细化项目的管控开支、建设开支和收益，让每名员工均负责具体的工作，明确所有员工的权责，全面激发管理者的主动性。考评机制具体到个人，改变以前一摊子全收的格局，提升办事的成效，更为有助于管控项目成本。
2.3施工前增强成本管理
项目建造的准备是项目建造之前着重实施的工作，项目的主要工作尽管并不是该项工作，可是其优劣也会对于整个项目的建造管理产生很大的影响。因此，应该仔细抓好前期的成本管控准备工作。路桥项目建设的前期工作有项目招标、项目技术交底、项目设计、签署协议四个环节，在这四个环节中均应该抓好成本管控工作。
2.3.1控制设计阶段的成本进行整个工程的规划便是工程设计阶段，工程设计的规划能够直接对工程的成本和质量造成影响，要从整体上把握整个工程，建立有效的竞争机制。动力是通过竞争产生的，这样才能够找出最好的设计方案。在对工程设计方案进行选择时应当认真考虑工程的成本和质量，让其达成一定的平衡。还有就是避免频繁变更工程的设计方案，工程建设中各个因素的变化都可能增加工程成本。
2.3.2控制招标中的成本工程招标便是找施工企业，一定要将路桥工程的实际状况结合起来去设置招标标底，在施工企业间形成一定的竞争。在对招标标底进行设置时考虑的不仅仅是工程项目所需要的设备和投资的费用，还应当考虑公共关系费用、管理费用等各种投入。只有设置出正确的标底才能够找到理想的施工企业，才能够降低项目的成本。
2.3.3控制合同签订阶段的成本控制签订合同时的成本主要体现在合同的内容方面。合同本身就是转移工程建设的权利，这种转移肯定存在风险，一定要对其慎重考虑。合同内容中的条款一定要对工期和工程质量等因素进行认真考虑，这是控制成本所必须的。
2.3.4控制技术交底阶段的成本工程技术交底便是对工程项目中图纸设计和各项技术进行审核交流的阶段。合理分析制定各项技术准确的施工标准，尽量避免技术失误，如此才能够在此阶段对其成本进行控制。
2.4控制施工现场的成本
控制施工现场的成本便是加强控制在路桥工程施工进程中的成本，这也是成本控制链中较为重要的一环。在每一天进行工程施工时都应当记录当天的施工成本，并且对比之前的工程预算，及时了解施工成本的动向。若差距过大，那么很可能便是某个环节出现了严重的失误，要仔细分析这种现象，找出其中出现失误的原因，并对其进行及时的补救，避免超出成本预算。
3结束语
虽然路桥工程项目的成本控制相对于之前已经取得了较大的进步，但是其中仍然存在某些问题，还需要结合实际的工程建设情况去制定更为高效的方法，去追求工程项目的利益最大化。
篇四：项目成本控制论文
建筑工程项目成本管理论文（优秀3篇）
成本管理是企业管理的核心，决定着企业的生存与发展。下面是书包范文为朋友们整编的建筑工程项目成本管理论文（优秀3篇），希望能够对您的写作有一些启发。
房地产成本管理问题及措施论文篇一
一、我国房地产企业成本管理存在的问题
我国房地产企业成本管理过程系多维化管理过程，需要综合全团队成本管理理论、纵横向成本管理理论等内容予以支撑，才能实现房地产企业项目的全面成本管理。多数企业尚未意识到成本管理全面性的重要意义，仍然依赖传统成本管理方法治理企业项目，使得企业或多或少暴露出以下一些问题：
1.成本管理体系有待进一步健全
企业在开发房地产项目时将焦点聚集在了项目投建期间的成本核算，而忽视了各环节不同时点的成本管理全过程，这就使得企业在项目成本管理过程中难度不断加大，成本控制的效果也不甚明显。各部门在成本控制问题上缺乏有效沟通，成本管理体制中权责的划分不够明晰，一旦发生成本超标等事件，各部门及人员相互推诿责任的情况也时有发生。
2.缺乏详尽的项目可行性分析
部分房地产企业所制定的发展战略与其实际开发的项目缺乏衔接性，盲目追逐超额利润而忽视自身实际的资金能力与可用资源，尚未全面评价项目可行性前就对项目成本做出项目预算或成本估算，使得成本控制过程显得过于随意，成本管理精确性也有所不足，在一定程度上造成资源浪费。
3.成本管理过程连贯性不足不能点面结合房地产企业成本管理过程应是一个点面结合纵向横向相结合的连贯性过程，部分企业忽视了项目要素及风险管理，还有些企业则对人力资源及项目周期管理的重视程度不足。只重视点的管理而没有真正意识到成本管理链条的重要性，即成本管理不够全面。4.反馈效率有待提升形式主义在房地产企业成本核算部门中表现的较为普遍，多数企业尚未形成完善的成本分析体系，且未对项目后期所反馈出来的问题进行及时的反馈、分析和总结。核算与管理方法因循守旧，项目组不能具体问题具体分析，成本管理质量不足效率不高，这又直接导致了企业项目工期加长，进而造成了不必要的项目成本。
二、房地产企业成本管理中的“5W1H”分析法
关于项目成本管理的理论有项目全生命周期成本管理理论、项目全风险成本管理理论、项目进度、质量与成本之间的协调理论等。但成本管理方法论中较为普遍的模式是“5W1H”分析法，房地产企业在立项、施工、竣工结算等各操作步骤中都要可以分解为这“5W1H”。在房地产领域中，“5W”指的是Why(形成成本的原因)。房地产企业发生的所有成本都要有依据，成本明细账应及时准确地记录成本动因，以作为成本控制考评体系的重要组成部分，为市场选择补充信息库；What(成本的明细组成项目)。具体来说，房地产企业成本管理内容包含成本控制目标考核、成本核算对象、成本公摊项目等；Where(成本管理需要在哪些节点上展开)。具体节点如合同节点、图纸变更设计节点、产值拆分节点、成本产生节点等，只有切实把握好成本控制的节点，才能恰到好处地实施成本控制措施；When(成本管理进行的时间或时点)。即有关制单时间、合同时间的管理；Who(具体由谁管理成本)。要确定由谁管理成本，就要先明确票据与合同的相互的管理职责，建立明晰的权责体制，将绩效考评与岗位责任制密切结合。此外“，1H”指的是How(即成本该如何管理)。总的来说，企业应
切实遵照法律法规和行业规范，合理安排岗位分工，完善绩效考评体制，进一步规划信息化成本管理流程。这一“5W1H”方法贯穿于房地产企业成本管理的每个环节。
三、房地产企业成本管理优化措施分析
1.进一步完善房地产项目成本管理责任体制
可考评性和可预测性好是成本管理责任制的两大主要特征，房地产企业应当详细而准确地划分具体成本管理责任中心、部门及个人，以切实落实好开发项目的权责匹配制度，确保各责任中心对其各自责任成本中的可控成本负有自始至终不可推卸的责任。具体来说，可将房地产开发项目各个阶段可能发生的成本与费用具体分配到各有关责任部门及个人，将项目成本归集到各成本责任中心，所涵盖的责任范围以责任中心的可控成本为依据，确保项目成本能得到各有关责任部门或人员的负责与监控。细分成本责任至具体的责任落实单位，使房地产企业成本管理的目标层层分解至具体部门及个人，有利于成本管理的有效展开。
2.切实做好开发项目成本管理绩效考评工作
全面成本管理在房地产企业开发项目中发挥着至关重要的作用，全面成本管理过程中一个不可或缺的关键环节就是对各有关责任部门及个人的成本管理绩效进行科学评估与考核，只有考核与管理密切结合，才能真正激发员工进行成本管理的积极性，使其为企业成本管理工作作出应有的贡献。房地产企业成本管理绩效考评工作的开展不仅能为项目下一步骤的项目成本管理决策提供直接有效的依据，更能督促有关责任部门及人员及时反馈其在成本管理中遇到的问题或可能面临的困难，及时总结项目成本管理措施的优点与缺点，将卓有成效的成本管理经验推而广之，持续丰富房地产企业的项目成本管理方法体系。为确保成本管理绩效考评的合理与公
平，企业应科学制定考评方法，使项目组全员都能切实从中获得激励或吸取经验教训，以期最终有效提升开发项目的整体经济效益与社会效益。
3.积极开展项目督察以确保成本管理措施持续有效
对房地产开发项目所涉及的各项活动进行实时督察是确保项目成本处于预期合理范围内的必要手段。不能仅关注项目所涉各项成本发生的结果，而要实时督察成本发生的过程，以使成本管理处于一种实时动态控制之中。尤其要注意项目施工中发生的各项成本费用，这是整个成本管理的核心所在。只有项目成本切实得到动态控制才能顺利实现房地产企业项目成本管理的全面控制。
4.提升员工综合素养强化成本管理理念
房地产企业项目的高效益与员工的良好的管理经验与综合素养紧密相关，高层战略制定者的成本管理知识尤为关键。为培育员工良好的职业素养，提升企业综合竞争软实力，企业应当积极加强有关人员的业务培训，引入新的行之有效的理念与方法，提升其成本管理技能强化其成本管理理念，科学安排项目计划、建设及运营。
5.进一步充实项目成本管理方法
技术分析方法的欠缺使得现有的一些成本管理理论与实践相互脱节。为切实提升成本管理水平，使这些方法理论真正发挥实效，企业有必要认证好主要施工方案，通过尝试新方法、新工艺等，做到在技术上控制好项目投资的成本。信息技术和成本模型的发展为成本管理人员进行决策提供了参考，但现存的模型与方法不一定符合工程预期，这时就要依靠成本管理工作人员自身的经验来对其进行补充和完善。
房地产成本管理问题及措施论文篇二
成本管理是房地产企业管理工作的中的重要环节，也是房地产企业实现利润重要管理手段。在快速发展的市场经济条件下，房地产将运用全成本管理思路，以便适应市场的快速发展。全成本管理需对管理职权、管理专业能力进行全面控制。仅靠成本财务数据不能起到成本监督作用。但是，随着计算机和网络技术的发展，传统的成本管理模式已经无法满足日常的要求，同时还应加强信息化平台建设。加强成本管理，是房地产企业生存和发展的基础。
1房地产全成本管理重要作用
首先，成本管理是房地产生存的核心，有效的成本管理可以提高企业总体管理水平。成本管理是指在房地产在生产经营过程中进行的各项成本核算、分析、决策和控制等一系列管理行为的统称，成本控制主要包括成本预算、成本决算、成本分析、成本控制和成本考核。成本管理是企业管理的重要组成部分，要做好成本事前控制，利润的保证，它对于控制房地产成本、减少各项费用、提高财务核算水平、完善成本管理起到非要重要作用。
其次，全成本管理可以提高财务核算信息的准确性。通过全成本数据归集整理，将数据建立信息平台，在平台中数据共享，有利于成本数据的及时有效分析出关键指标。建立和完善成本核算基础工作，严格遵守成本开支范围，合理确定成本计算对象，正确归集和分配开发成本及费用，及时、准确、完整地提供成本核算资料，及时发现成本管理中存在的问题，以便寻求降低成本的途径。
最后，加强目标成本管理是实现全成本管理的关键，目标成本是房地产企业根据项目定位和客户价值的分析结论，以项目规划或设计方案为依据，结合市场价格行情以及对未来风险的预估，制定的管理后续设计、采
购、项目管理、销售等各过程成本支出的管理文件，目标成本按照项目不同设计阶段分为启动版、经营目标版和方案版。把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。
2房地产企业成本管理存在的问题
国家对房地产管控日趋严重，房地产企业平稳中求生存，成本管理在企业中的作用日益显著。近年来，随着我国企业管理机制的的不断深入，成本管理工作取得了很大进展，管理水平有了一定提高。但是，目前而言仍然存着一定问题，阻碍了企业的发展，综合起来主要有以下几个方面。
对成本控制存在错误的认识。部分房地产企业认为设计阶段是成本控制的重点，其他阶段对成本控制的影响不大，施工过程中材料和设备是最重要的成本构成。其实房地产企业的发展道路是越来越精细化，成本管理范围中应纳入任何微小的成本和任何的成本要素。
选择的成本管理方法较为落后。房地产企业以传统成本控制方法为主，将工作重点局限于成本确认与计量，而对成本计划、预算、决算、分析和考核关注较少。成本管理手段以手工为主，工作效率较低，管理水平也受到限制。信息化平台建立落后，成本数据不能及时共享，大量的成本数据还停留在手工编织表格阶段。更有甚者为了完成部分目标指标，人工编制财务报表，工作量大，准去性交底，大大降低了成本信息的可靠性和相关性，对使用者进行决策提供了误导信息。同时难免因人员素质问题，造成成本数据失真。
3完善成本管理的措施
第一，提高管理层成本管理意识。将成本管理提升到企业战略管理层面，实行全员成本管理，树立企业成本控制的意识，形成良好的成本文化。明确成本管理的重要性的同时，更要完善对成本管理的认识，扩大成本管理范围，制定涵盖成本预测、计划、分析、决策以及考核等全方位的现代成本管理制度。在市场上才能使企业产品具有很强的竞争力，在激烈的市场竞争中企业能立于不败之地。
第二，全成本控制概念引入，全成本管理是关于企业在一定的时期内各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。全面成本是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求、利润和期末财务状况等。
第三，房地产目标成本是全成本控制的重要环节，在房地产企业投资决策阶段，需对市场定位进行目标成本进行初步测算。在项目设计阶段，目标成本得以体现，通过项目的设计及方案优化，保证工程造价在目标成本控制内设计完成最终施工图，从而最终确定项目的目标成本。目标成本确定后，房地产企业需在竞争激烈下取得最大盈利，期间成本的发生，设计项目的整个建设周期，合理安排建设周期并将目标成本准确分解到各阶段按节点进行有效控制。
综上，全成本管理在房地产企业管理中起着重要作用，成本管理水平可关系到房地产企业的综合竞争能力，影响到企业的利润以及企业的生存发展。全成本控制是全员和全过程的控制，是牵一发而动全身的系统工作。加强全成本控制能使房地产企业获得最大的经济效益。由于笔者水平有限，仅从上述几方面简要阐述了如何加强全成本控制。望各位同事多批评指点，相互交流。
房地产成本管理问题及措施论文篇三
一、问题的提出
近年来，我国政府部门对房地产价格和购房政策进行了多次宏观调控，但房价依然居高不下，尤其在上海、北京、深圳、广州等一线城市房价高的惊人。这背后是房地产行业的供给与需求决定的，但也不乏由于房地产行业自身成本管控不足所导致的高房价问题。面对激烈的房地产市场竞争，加强房地产成本管控是实现盈利的必要举措。因此，研究我国房地产行业当前成本管控中存在的问题及有效实现房地产企业成本管控具有重要的理论和现实意义。
学者们对房地产成本管控做了持续和必要的研究。如任宏等（2023）基于责任成本理论，研究了我国房地产企业实施责任成本管理中应建立的组织体系、责任成本体系以及在组织、制度、信息化等方面的措施，并提出了对应用合同的管理和精细化的流程管理对责任成本的过程控制；蔡运媚（2023）研究发现我国房地产行业还存在财务成本管理重视程度不高，管理体系不健全以及工程结预算不足的问题；赵缔和徐庆红（2023）则发现当前房地产企业在事前开发成本管控、事中成本管理意识不强以及事后缺乏成本管理考核等方面存在较大的问题，应加强房地产企业全过程的成本管控；李小敏（2023）则将全成本管理体系运用到房地产项目方案设计阶段、市场营销阶段以及项目施工阶段和销售服务阶段，对房地产企业成本的管理具有重要的意义。综上可见，已有文献对房地产企业成本管理进行了一定的研究，但是还不够深入，需要进一步探讨和研究。
二、房地产企业成本管控存在的问题
（一）房地产企业成本管控重视程度不足
当前，在房地产企业中还尚未建立起全员、全要素、全部门和全过程的成本管控的机制。在房地产企业中企业职工甚至有关的项目负责人和部门领导尚未就房地产开发建设过程中的成本管控树立正确的节约理念。各部门和成员尚未就房地产生产的土地购买环节、建筑材料、人工成本、施工费用以及后期配套实施安装费用和市场营销等费用进行必要的管控，尤其是在建造过程中施工建材的浪费，未能建立起流程成本控制，没有意识到从房地产建造的整个环节进行精细化管理，节约生产成本。成本管控必须从人的思维意识和重视程度上进行着手，只有全员树立成本管控的理念，才能更好的节约生产成本。
（二）房地产企业成本管控缺乏系统与科学的方法
房地产企业成本的管控是一项系统的多环节控制活动，需要全过程和全部门采用科学的方法加以控制。然而，当前很多房地产企业成本管控缺乏系统性，没有很好地从成本中心、投资中心以及利润中心进行成本的有效控制，也没有对房地产建造的全过程或全流程实施必要的成本管控。
此外，在成本管控的方法方面缺乏创新的技术方法，对于房地产建造的各个环节缺乏精细化的科学方法度量和计算成本的大小，难以对整个流程中的成本做到有效地管控，从而不能降低不必要的生产成本。如在房地产建造过程中以什么方法核算人工成本、材料成本等都没有进行必要的评估。因此，房地产企业必须立足于开发建造的整个流程，运用科学严密的方法最大限度地降低成本，实施有效的成本管控。
（三）房地产企业成本管控面临重大政策风险
由于房地产行业作为国民经济的支柱，事关经济社会稳定，然而近年来过高的房产价格饱受诟病。因此，我国政府对于房地产行业的价格调控一直都没有停止过，多次的限购令用于房地产价格的调控，但似乎并没有从根本上改变居高不下的房地产市场价格。房地产行业不应忽视国家政策对于房地产企业成本管控带来的影响，国家限购令等宏观调控让房地产的选址和建造有了更高的要求，市场的供需会受到一定的影响，房产企业必然需要花费更高的营销成本来获得市场份额。
近年来的“烂尾楼“”鬼城“”空城”等问题，从一些层面反映出我国房地产企业房地产开发与成本控制并没有得到很好地规划与控制。面对经常调整的国家宏观政策并没有积极采取有效地应对措施来降低成本，对成本缺乏相应的管控措施。
三、实现我国房地产企业成本有效管控的对策
（一）提升房地产企业成本管控的意识
面对当前房地产企业成本管控意识不足的问题，需要从全员、全过程、全部门、全要素、全流程进行必要的成本管控，促进房地产企业降低生产成本，提升利润空间和获取市场竞争优势。房地产企业必须从最顶层的管理层、部门经理、业务经理到一线职工树立起成本节约的意识，在房地产开发设计和施工的每一个流程或过程中，对每一项生产要素做精细化的预算与规划，对每一项耗材都应做最详细的控制，必须从根本上引导企业全员进行成本节约。当然，这种节约意识的建立需要企业对各部门、全职工进行必要的岗前培训和继续教育，对每一个生产环节进行必要的控制，了解最低成本的生产方式和用料方案等。
（二）增强房地产企业成本管控方法的系统性和科学性
对于房地产企业成本的管控必须做到从最开始的土地购买和审批、施工方案设计、建筑施工到最后市场开发与营销等环节建立全过程的成本控制。因此，房地产企业可以积极采用作业成本法对房地产开发建造过程中的每一单位作业成本进行精细化的控制，同时还可以采用目标成本法，依据企业预算目标，按照目标成本安排房地产生产建造的每一个环节，以最低的成本实施每一项活动。此外，将房地产生产成本和营销成本落实到每一个责任中心，同时采用作业成本法、目标成本法以及责任中心相结合对企业成本加以控制。
（三）积极有效应对政策变更带来的成本
由于房地产行业的特殊性和建造成本的高昂性，加之房地产行业供需扭曲，既存在“烂尾楼”“鬼城”“空城”，又存在“廉租房“”公租房”，更有人们买不起房“蜗居”地下通道等等问题，房地产企业必须积极、合理地预判国家对房地产行业的政策走向，通过必要的方案，调整房地产的供给，同时对于房地产的开发建造应适合政府城区规划，真正适应客户需求。以高度的市场敏感性和政策预判能力避免由于政策变更带来的建造成本无法收回等问题的出现。
四、结语
房地产行业与一般的企业生产不同，其建造成本较高，生产周期也比较长；作为我国国民经济的支柱，加强其成本的管控有利于房地产行业的健康发展，实现居民“住得起房”具有良好的意义。研究发现我国房地产企业成本管控重视程度不足、缺乏系统性和科学方法、面临重大的政策风险等问题，需要不断提升房地产企业成本管控的意识，增强房地产企业成本管控的系统性，创新房地产企业成本管控的方法，积极有效应对政策变更带来的成本。
篇五：项目成本控制论文
成本控制的论?论?提纲是作者构思谋篇的具体体现。便于作者有条理地安排材料、展开论证。有了?个好的提纲，就能纲举?张，提纲挈领，掌握全篇论?的基本?架，使论?的结构完整统?；就能分清层次，明确重点，周密地谋篇布局，使总论点和分论点有机地统?起来；也就能够按照各部分的要求安排、组织、利?资料，决定取舍，最?限度地发挥资料的作?。成本控制的论?1 摘要：本?在阐述?利?程施?成本的组成及控制的基础上，分析了?利?程施?成本控制的主要问题，并提出了?利?程施?各阶段的成本控制对策，为?利?程施?提供了?定看法。 关键词：?利?程施?成本控制
1?利?程施?成本的组成及控制 ?程项?施?成本指施?企业为完成?程项?的全部施?任务，所耗费的各项?产费?的总和。它包括直接费、管理费、临建费、业务费等项。其中直接费指?程施?中所需的材料费（如?泥、钢材、?材、砂?料、?灰、砖、沥青等）、??费、机械台班费等。管理费指该?程管理过程中所消耗的费?，如员??资、办公费、招投标费?等；临建费指重要的机械设备以及?程施??员所需要的临时房屋建筑费?，或者租赁民房的费?等；另外还包括业务费，它是指?程施?现场所发?的其他费?，即现场招待费，当地突发事故等的维护费等[2]。 显然，?程项?施?成本所包括的费?繁多，只有科学合理的进??利?程成本控制的研究，才能达到减少成本、保证质量的?的。?程项?施?成本控制是企业成本管理的基础与核?，施?项?部在对项?施?过程中进?成本控制时，?是按预算成本；?是按可能?出确定计划成本，再结合制度控制、定额或指标控制、合同控制等指标进?控制。还应遵循成本最低化控制原则、全?成本控制原则、动态控制原则和?标管理控制的基本原则，主要做法包括直接及间接成本的控制，其中直接成本费占总投资的70%左右，控制好了直接费就确保了?程的效益[2]。它包括主要材料的进料及材料管理费?；?程施??员的组织与安排费?以及机械化作业的费?。 同时间接成本控制的?常重要。间接成本控制主要包括管理?员的最优组合?案及办公费?的合理化?出控制，进出场费?的控制主要是选择好最优的进出场路线。在临建费的控制??，既要在保证耐?的条件下选择最经济的临建材料，同时?要设计好临建的规划，让临建的空间得到最有效的利?。
2?利?程施?成本控制的主要问题 ?利?程施?成本控制是很多施?企业已经意识的重要问题，?且实施低成本控制战略的?号喊了许多年，但?标成本制定了不知多少个，可?程成本始终没有降下来，究其原因，不外乎是光喊低成本战略，?缺乏低成本战术。总制定成本管理?标，?缺乏可操作性，使?标始终?法实现，概括起来，包括以下?个??： （1）成本管理意识的误区 ?程成本管理是全员参与、渗透在项?全过程的管理，其?标成本控制要通过施?组织和实施来实现。其主体是施?组织和直接?产?员，?不是财务会计?员。施?管理和财务管理?作的混杂，其结果是技术?员只负责技术和?程质量，?程组织?员只负责施??产和?程进度，材料管理?员只负责材料的采购和点验、发放?作。这样表?上看起来分?明确、职责清晰和各司其职，实质??承担成本管理责任。实际上，财务?员是成本管理的组织者，?不是成本管理的主体[2]。不?出这个认识上的误区，就不可能搞好?程成本管理。 （2）?程成本控制依据的不完备 产品成本的合理控制要依据?定的标准来进?。通常由于?程结构、规模和施?环境各不相同，各?程成本之间缺乏可?性。因?，如何针对单体?程项?制定出可操作的?程成本控制依据?分关键[3]。很多施?企业对于?程?标成本的制定过于简单化和表?化，甚?有些施?企业只是简单地按照经验?程成本降低率确定?个?标成本，?忽略了该?程的现场环境以及施?条件和?期的要求。在项?成本管理措施??，只有简单的规章制度，这样的?标成本由于没有和实际施?程序结合起来，可操作性差，起不到控制作?，更?法分析出成本差异产?的原因，使得?标成本永远停留在?号上。
3?利?程施?成本的控制对策 根据施?承包合同的类型和施?企业的管理?平，采取合适的施?成本控制措施，制定可?的控制标准，对施?过程进?记录，它涉及到??、材料和施?机械的消耗量、施??艺、现场管理、?作?情况、场地布置和施?准备等项?；也包括资源的数量、类别、??和施?机械进退?作?的时间、休息或闲置时间，以及设备的保养、维护时间等内容。?利?程施?成本的控制应渗透在?程施?的各个阶段，具体措施有：
3.1?程施?前期的成本控制 施?企业中标以后，?要的?作是施?前期准备，其中关键性问题是签订的?程承包合同，?合同的多数条款都与?程造
价有关系，所以合同条款的明确是?程项?造价控制的重要因素和环节由施?企业的经济、技术?员所组成的投标?员参加投标?作，投标?员要有丰富的施?经验和投标经验，在熟悉合同条款的同时，深?现场，仔细调查、勘验。?度重视材料、设备及?员的管理。?利?程中材料及设备、???资的造价往往超过整个?程造价的75%,其余为?程的间接费?[3]。因此，选购质量优良、价格低廉的材料?分重要。采购?员应对材料质量、价格多家?较，反复核算，才能采购到建设单位满意，满??程要求，达到降低成本?的的材料。在材料使?上，严格计量制度，利学合理下料，才能起到控制造价的作?。?程所需材料和机械设备进?施?现场后要妥善安排堆放和保管，减少?次倒运。在施??员组织上，要选?精良的施?队伍，顶算造价中的??费要包?，实?超?不补、结余??的原则，严格控制计划??，注重技术?员的培养。
3.2?程施?中的成本控制 施?组织设计是施?过程中的指导性?件，利学正确地编制施?组织设计，对施?过程的成本控制尤为关键。重视施?准备?作，按照?程项?合理的程序排列施?先后顺序。?泛推?流?作业，?体交义作业。充分利?现有机械设备，内部合理调配，?求提?主要机械的利?率、从?达到降低成本的?的要编制出施?技术上先进合理、?员安排上精良的施??案，并均衡合理安排整个施?过程中各个分项?程的进度，安排中要考虑原材料的需?量和库存量，杜绝材料积压、闲置、浪费。
3.3?程施?后期的成本控制 及时收集各种竣?资料，做好竣?决算单位?程在施?中应及时收集和保管好各种决算所需资料，除了?程技术资料、安全?明施?资料外，各种设计变更联系单、设计单位及监理?程师认可的施?措施和施??案，各种??不可抗拒?然灾害及其他?些有关竣?决算凭据等，要及时收集整理。在施?资料收集齐全的基础上，切合实际地进??利?程结算，不缺项、不漏项，正确套??利顶算定额和不同类别的?程费?定额。同时加速?程资?周转?程竣?验收决算通过后，应按合同条款规定，及时收回?程款，不能任由建设单位?故拖??程款，以?影响企业的资?周转，影响施?企业的经济效益[4]。 加强成本管理，施?企业应把?程成本纳?主要的?标管理，把降低成本的重点放在?程施?的过程的管理上，既要重视产值，更要保证施?安全及质量。要做施??程的各个阶段的成本控制，只有控制好施?过程，才能真正做好成本控制。 参考?献：
[1]康永鸿.浅谈?利?程施?项?成本管理[J].施?管理,20xx.[2]彭宇炯.浅析控制?利?程施?成本的对策[J].?利施?,20xx.3[3]陈凤桐.?利?程项?投标阶段的直接?程成本控制[J].?利施?,20xx.3[4]彭宇炯.?利?电?程施?成本控制的探讨[J].施?技术,20xx,2成本控制的论?21建筑施?企业成本控制的重要性分析 通过企业内部的成本控制，能够实现从组织?案的设计、实施、及售后维修等各个环节都采取?定的措施，争取把成本降到最低。基于此，企业可以凭借其成本低的优势在激烈的市场环境中处于有利的地位，能够促进企业发展的良性循环。总??之，能够控制好企业的?产成本也就能够使企业获得更?的竞争活?，进?促使企业获得更?的利润。除此以外，企业的成本管理以顾客为中?，其?的在于为顾客提供更多、更好的实?功能和效益，从?为顾客创造出更?的价值。这在某种程度上为企业获得良好的声誉奠定了基础，间接地推动了企业的发展和进步。
2建筑施?企业在项?成本控制中的不?
2．1施?企业成本管理意识不强 总体来看，施?企业项?管理部门拥有明确的分?，职责规划??也?较完善，但成本管理的意识不强。不少技术?员只关注??所承担的那部分责任和?作效益，为了保证项?的质量不惜花费?量的成本。与此同时，企业在进?统?管理的时候，各部门之间?作配合不够协调，相互之间推卸责任，没有形成统?的成本控制意识。除此以外，施?企业管理?员的成本管理意识也?较薄弱，对成本的控制没有建?起统?的规范和标准，对成本管理?作表现出?较松懈的态度，从?极?地影响了项?成本管理的效率。
2．2?作?员的综合素质不? 新形势下，随着国内建筑项?的不断开放，只有具备专业的知识和较?的综合素质的?才?能适应竞争激烈的市场环境对?才的需要。因此，拥有??专业化的项?管理建设?才对于项?成本的管理与控制极其重要。然?，针对?前我国施?企业项?管理的现状可以发现，企业中的?作?员，尤其是?员?虽然拥有丰富的管理经验，但因缺乏专业知识的?撑导致对成本控制??也表现出了极?的不?。加之企业在进?项?管理的时候没有对责任进?明确的规划，许多员?因此对?作产?了懈怠情绪，不能在成本控制上表现出?律，责任?不强。
2．3建筑材料浪费现象严重
对项?成本进?控制最直接且有效的?式就是加强对建筑材料成本的控制，避免产?严重的浪费。然?，在部分项?实施的过程中，部分材料因不符合规范和要求，遭受闲置，出现了材料浪费严重的现象，有时还出现材料被盗的问题，造成?些昂贵材料的流失。除此以外，在施?的过程中，部分?员为了赶时间但?要保证项?的质量，往往忽视了对施?设备的保护，从?导致了部分的资?损失。出现以上这些问题，在很?程度上都是由于企业管理部门的管理?度不够造成的，往往问题出现之后难以追求相关的责任。
2．4成本管理机制不够健全 建?完善的成本管理制度是进?项?成本管理与控制的基础。由于建筑项?施?企业没有建?起健全的成本管理机制，使得项?管理?员对??的职责不够明确，各单位与部门之间的?作也不够协调，?作?员对成本控制管理?作缺乏热情，导致项?管理?作效率不?，对后续?作顺利的开展与进?具有?定的阻碍。
3建筑施?企业成本控制改进的策略
3．1转变思想，树?现代成本控制理念 现代成本理念是对传统企业管理理念和?法的改?的基础上提出的?种新型的经营观念和成本经营模式。现代成本控制理念强调:第?，摆脱仅通过提??程造价的?式来提升企业的经济效益，?着眼于对企业内部的挖掘与改造来降低成本。第?，在成本的结算时间上有时候核算改为事前预算和控制;第三，在管理上全?贯彻“节俭收益，超?受罚”的原则;第四，在考核?式上，?先明确职责，然后采取既考核?员?考核与成本密切相关的?作成效的双重考核机制。通过以上现代成本控制理念的贯彻和使?，定会使建筑施?企业的成本控制产?良好的效果。
3．2优化施??案，加强各个阶段的成本控制 施??案是进?项?施?建设的主要依据，通过优化施??案，确?合理的施?计划能够为施?企业的成本控制打下良好的基础。因此，在进?施??案的策划过程中，要全?加强各个阶段的成本控制。?先，在设计?作中要加强成本控制，即施?企业要依据项?的特点，组成专业的?组?员，对项?的整个过程进?设计和策划，要全?考虑各类因素的影响。其次，?作?员要依据设计?案制定合理的施?计划。例如，?作?员应该详细列出整个施?项?的内容，对总体?程进?垂直或者横向的细化分解，确??员、材料和机械的配备等?作。第三，在施?阶段控制成本。受到传统管理模式的影响，施?企业的项?成本核算部门?般不在项?部，并且也很少有?关?成本核算的问题。随着企业项?管理的科学化，项?成本的管理也逐渐受到重视。在施?阶段进?成本控制的?法主要有三种:制度控制、定额控制、合同控制。这三种?法各具特?，分别从不同的?度对施?阶段的成本进?相应的控制，能够发挥各?的优势。
3．3明确职责，建?起规范的成本管理机制 企业在进?项?成本的管理与控制过程中，要明确每位?作?员的职责，建?起规范的成本管理机制。具体来说，企业在确定项??程之后，可以?马任命?名项?管理经理，并由项?经理组建??专业化的项?管理团队。项?经理作为整个项?的直接责任?，其有权对团队中的成员进?明确的分?，同时能够对他们的?为和表现进??定的约束和指导，制定适宜的奖励和惩罚措施，形成?套明确且规范的成本管理系统，实现预期的?标。成本控制的论?3 摘要 在企业战略规划中，成本控制是关键环节。对于同?业内的?家，如果?家的产品质量和性能差别不?，此时成本控制就能够发挥竞争优势，它能够有效决定产品价格?平，只要价格稍微降低，就能获得更?的竞争优势。成本控制主要通过会计?法和技能，通过限定实际?产成本，制定?产计划和成本预算?标，并将实际成本与预算相?较，及时修正成本使?计划，能够有效的控制企业成本，从?提?企业综合效益。 作业成本控制能够帮助企业提升市场竞争?，改善?存环境。纺织企业在?常经营活动中，对外要?对激烈的市场竞争和变化莫测的政策，对内要处理职?和股东的利益?盾，这些问题归结为成本控制、产品质量管理、产品创新和市场占有率问题。 在??成本?、?业利润薄以及更多的竞争者进?，如何确保??盈利的稳定增长，确定有效的运作管理策略，并形成标准的运作管理流程，从?进?步有效控制成本，保证运作管理绝对领先优势。本?所探讨并研究的运作管理，将?于KM纺织企业未来的?作实践中，将有助于改进公司的运作管理?作。同时，本?研究结果也将为其他纺织企业的有效控制成本提供借鉴作?。 纺织企业作业成本控制的应?应通过以下?个步骤实现，?先，做好应?的基础?作，其次遵循纺织企业作业成本控制应?的原则，最后按具体的实施流程进?控制，包括作业的建?，成本计算，成本的控制和?较分析?步。 本?将以KM纺织企业为研究对象，对作业成本控制在纺织制造企业的应?进?探讨，通过对KM纺织企业作业成本控制的实践应?，分析了企业成本控制的现状，并通过运?作业成本控制的具体操作，对纺织企业的作业成本控制进?研究和分析。
关键词：纺织企业；作业成本法；作业成本控制 ?
录 第?章
绪
论 ?、研究背景 ?、研究的?的和意义 （?）研究?的 （?）研究意义 三、国内外?献综述 （?）国外?献综述 （?）国内?献综述 （三）简要述评 四、研究思路、研究结构和创新点 （?）本?的研究思路 （?）本?的研究结构 （三）本?创新点 第?章
作业成本控制理论概述 ?、成本控制的相关理论概述 （?）成本控制理论的产?和发展 （?）成本控制的内容和意义 ?、作业成本控制的相关理论概述 （?）作业成本控制的基本理论 （?）作业成本控制的评价 第三章
作业成本控制在纺织企业应?的可?性 ?、纺织企业传统成本控制的局限性 ?、纺织企业实施作业成本控制的可?性 三、纺织企业作业成本控制实施?案 第四章
纺织企业的作业成本控制流程 ?、纺织企业的作业分析 ?、纺织企业的作业成本核算 （?）作业成本核算的基本原理 （?）作业成本核算的程序 三、纺织企业作业成本差异分析 （?）作业?标成本的制定 （?）作业成本差异计算和分析 （三）作业中?的业绩考核
第五章
作业成本控制在KM企业的应? ?、KM公司的企业概况 ?、作业成本控制在KM公司的应? （?）KM公司的作业分析 （?）KM公司的作业成本核算 （三）KM公司成本差异分析 （四）KM公司作业成本控制的总结 第六章
结论与启? ?、研究结论 ?、研究启? 三、研究不?
篇六：项目成本控制论文
成本控制论文精选范文
成本控制的一切工作都是为了效益,建筑产品的价格一旦确定,成本便是最终效益的决定因素,只有控制住成本,利润空间才能打开。下面是店铺为大家整理的成本控制论文，供大家参考。
成本控制论文范文一：港航水工项目成本控制
港口是我国交通运输行业的重要支撑，也是海洋运输的起点、终点，是各种各样运输方式的汇合点，具有庞大的信息量，也是重要的国际贸易信息中心。港口航道作为水路运输中必不可缺的重要物质条件之一，也是综合开发与利用水资源的重要组成部分，港航水工项目也构成了水路交通运输发展过程中必不可缺的基础性设施。当前，多数港航水工项目均未构建与市场相应的成本控制体系，因而难以有效地控制项目直接成本，只能通过经济承包等形式考核项目指标，极易造成责、权、利不清晰，致使项目成本失控。为了提高港航水工企业的市场竞争能力，加强项目成本控制，提高综合经济与社会效益，港航水工项目必须加强动态成本管理与控制。
一、港航水工项目成本控制现状
当前港航水工项目成本控制中仍存在着诸多问题，具体体现在如下方面：
(一)缺乏成本预算数据平台
在港航水工项目中，项目经理往往注重的是个别的成本预算，由于港航水工项目的多样性，各类项目经理多数只掌握的是局部预算指标，导致项目预算指标多处于较为零散的状态，难以形成标准化的预算及共享化的管理资源，这也是当前亟待解决的主要问题之一。
(二)缺乏动态成本管理体系
当前，虽然有些港航水工企业已经初步树立了动态成本管理意识，但成本控制工作更多地流于形式，未能充分反映成本的准确、科学地变化，缺乏成本动态管理体系。成本预算过程难以结合项目具体情况展开，导致成本控制存在严重偏差，无法做出满足具体情况、科学的分析，难以找到问题根源，也难以从根本上将成本控制难的问题顺利
解决，导致成本控制水平大幅降低。
(三)未设立专职组织机构
对于港航水工项目而言，多数均未成立专职组织机构，用于专门负责成本预算的编制、管理等各项成本控制工作，致使各项工作无法顺利展开，预算编制更多地成为虚设，成本控制缺乏科学的方向。很多项目均通过投标预算方式，对施工预算加以确定，导致亏损等情况遭到掩饰，施工利润不能真实地反映，考核有失公平。
(四)未构建成本控制信息系统
动态成本管理，指的是在风云变幻地竞争环境之下，构建企业动态成本控制系统，加强成本控制资料的收集、存储、分析、检测、输出，构成与港航水工项目成本控制需要的信息管理系统。该系统的构建需要计算机网络、信息通讯技术等的支持。当前，多数港航水工企业还未构建项目成本控制信息系统，无法采用信息化方式控制成本。
二、基于动态成本管理的港航水工项目成本控制措施
作为一项系统工程，港航水工项目成本控制必须结合项目具体特点，开展成本动态控制与管理。
(一)基于动态成本管理方法，构建动态成本管理体系
动态成本管理方法，是一种基于统计评估的方法，旨在实现生产过程成本控制的零漏洞，避免工程成本管理风险，有效控制项目成本，提高业主的满意程度。借助于动态成本管理方法，形成港航水工项目个性化成本控制体系，即包括成本预算、控制、核算、审计考核、预算等环节在内的封闭式动态管理循环体系。
(二)加强成本预算与控制
项目中标之后，应结合成本控制水平，对港航水工项目成本预算进行科学编制，并与所组织的项目经理部进行“目标成本责任书”的签订，授权过程中应对项目成本开支进行有效约束。项目经理部结合“目标成本责任书”所制定的目标成本，以及施工组织情况，制定成本控制技术措施，并召开相应的目标成本预测会，在成本控制基础上，编制更精确、具体的项目成本预算，并落实相应的成本控制方案。
(三)加强成本核算与审计考核
就港航水工项目而言，成本核算应当以月、季、年度为依据来进行。条件允许的可按旬、日进行项目成本核算。成本核算明细结合项目所发生的各类成本，依据经济用途加以分类，应与成本预算项目保持一致，以便进行分析和比较。通常而言，应包括人工、材料、船机使用、分包以及其他直接与间接费用。在项目审计考核过程中，应结合与项目经理部所签订的“成本目标责任书”的相关要求为依据，定期针对项目部目标成本完成具体情况开展考核，考核过程中，可结合成本核算数据，以项目部所提供的预算执行状况报告为基础，对不同阶段的目标成本落实情况进行考核。同时，应构建项目成本考核评分制。具体而言，应依据考核内容加以评分，并按七、三比进行加权平均，其中，参照综合绩效评价法、责任成本完成状况进行定量评分占70%，成本控制工作业绩定性评分占30%。此外，还应结合项目完成具体情况加以调整。施工项目成本考核应同有关指标落实情况有机结合，将成本考核评分作为奖惩依据，有关指标完成状况作为奖惩前提条件，即在依据评分计奖的过程中，还应参考有关指标实现情况进行奖励或扣罚。
(四)持续完善成本预算
结合项目成本控制不同环节的配套运行机制，对成本预算编制标准加以完善，借助于所构建的成本预算数据平台所提供的动态化成本管理信息，对项目成本管理水平加以明确，结合港航水工项目情况对成本预算数据加以修订。通过严谨的方法与严格的实施步骤，结合动态管理方法，构建成本动态控制系统，为港航水工项目提供极具竞争能力的成本控制体系。
三、结束语
总之，港航水工项目的特点对于构建项目成本控制体系提出了新的挑战，为了加强施工项目成本控制与管理工作，应以动态成本管理思想及方法为基础，加强成本预算信息收集、构建项目成本管理体系，完善组织机构运行机制、建立动态化成本控制信息系统。
成本控制论文范文二：物流企业成本控制研究
一、物流成本研究的目的及现状
现代物流研究基本是由研究物流成本开展，物流企业运用合理的方法，实现以最少的物流成本开销达到期望的物流服务水平，从而为企业盈利提供最大动力源泉。就物流企业来说，为了保证物流企业的现代化管理，最重要的就是要确保正确而又全面地把握企业内外发生的所有物流成本。为了物流企业更好的参与市场竞争，物流成本无疑成为具有重要影响力的战略资源。我国物流成本目前主要问题在于没有清晰认识物流成本的具体结构、过度分散对物流成本的控制和核算、缺乏权威的行业数据的统计及分析。对于传统会计制度，成本是按照人工和产品来分摊，不设单独的物流成本会计核算科目，而相关成本核算都列在费用栏中。通常来看，在财务预算、决算表中，物流企业发生的各项物流费用支出没有作出精准、明确的分析预测和计算，而在企业的财务报表中也没有直接记录物流成本的具体数值。物流企业向仓储业支付的商品保管费等传统的物流管理费用的核算和向外部运输行业合作者运输费用的支付没有详尽分析记录，而对于企业内部与物流成本密切相关的固定资产税费、人力资源成本、设备折旧费用等都包含在其他经营管理费用当中，并没有进行单独核算。
二、控制物流成本存在的阻碍
很多物流企业采用分散管理的方式来运营企业。每个物流系统的具体运作、能力维护、规划设计、合理化革新、信息系统建设与完善都是由几个部门分别完成，这就造成了涉及成本方面的数据难以达到完整而有效的统计。物流成本控制的阻碍主要表现在以下几个方面:(1)物流企业中的物流成本没有单独列支在会计核算制度中;(2)想要利用当下的会计系统直接得到各个物流成本项目的具体金额难上加难;(3)物流企业项目成本核算的分散在各个会计帐户中。
三、物流企业成本管理问题依然存在
(一)物流企业使用成本过高
我国正处在发展阶段，随着经济发展带来的问题日益凸显，交通问题，制造费用的剧增使得物流的运输，成本的压力不断加大。目前，我国多数物流企业普遍存在库存成本高，运输条件差等明显问题。而
物流企业整体布局的不合理使得企业面临的竞争与日俱增，无论是运输难还是成本高，带来的影响都不容小觑。
(二)没有对成本进行综合性操控
企业内部对于成本的控制没有一个整体上的概念，没有做到层层环扣，逐级上报。使得成本在各个环节联系不密切，造成资源的不当浪费。而面向生产、销售相关得成本，各部门也没有合理的做到制定成本预算和达到成本节约，仅靠物流部门，没有合理的利用供应链的管理优势使销售、生产部门能够共同合作克服物流成本高的问题。
四、控制企业物流成本的主要措施
(一)利用作业成本法实现成本控制
作业成本法能有效帮助物流企业控制成本。实施作业分析法，可以先选择具有一定重要性的作业进行成本计算，然后逐步在所有环节运用作业成本法核算。物流企业建立在供应链、服务链等作业链以及价值链的基础上，运用作业成本法对企业的“作业流程”进行彻底、根本的改造。物流企业是目前市场存在的企业类型中最适合采用作业成本法的企业。物流企业通过作业成本法进行成本控制的具体方法:(1)用来划分物流作业。为了识别活动的有效性，要确定具体的价值链及生产环节，把无用的作业剔除并减少无效的作业;在一步步界定出价值链的基础之上，逐步确定正确的作业链，最后找到并确定出组成作业链的作业。作业成本法中的核心构成是作业，而作业通常分散在物流企业的具体组织结构当中，具体形式因不同企业而表现不同。按照物流系统运作中的具体职能可以将作业划分为包装、运输、仓储、装卸、调度和信息处理等主要类别。各类作业的应用能够合理进行细分，例如仓储作业可以细化为接收订单、进货装卸、进货存储、进货检验、包装及贴签等明细作业活动。
(2)明确物流企业系统中涉及的资源。物流成本活动的消耗包括设施设备、人工等，具体来说包括直接人工、直接材料、间接费用、运输过程以外的开支等等。在作业界定的基础上进行对资源的界定，而各项具体的作业必然会涉及到相关的资源，在界定资源的同时要把与作业无关的从核算中剔除掉。
(3)资源动因的确认后，使物流作业分配各自的资源，最后完成对作业成本的计算。物流企业每涉及任何一项作业都要消耗一定的资源，这种资源的消耗与作业的关系我们通常称之为资源动因，资源动因也被当作分配作业所耗资源的重要依据，而作业成本中心的一项成本要素就是分配到作业的每一种资源。
(4)最后要确认作业动因，对于具体的物流服务分配相应的作业成本，计算一项合同或者提供服务所要明确的物流成本。
(二)降低存货成本
使用仓储存货，会造成仓储费、管理费的增多，而存货数量过多，将会导致企业过多流动资金的占用。储存时间过长的存货还有可能带来不必要的浪费。库存商品流通速度缓慢，最终必然会加大企业成本资源的浪费，好似一双无形的双手，把企业的成本推向不必要的高峰。因此，加强对存货成本的控制，使商品流通畅通无阻，降低不必要的开销，从源头上降低存货成本。
(三)完善企业配送部门的运营
物流企业采购部门各司其职、明确分工，但是如果没有形成统一的采购仓储运营机制，就会造成资源不必要的浪费;而企业内部各生产厂还有自己的库房及加工原料仓储，所以生产厂也应承担相应的仓储成本;物资流动缓慢，没有预先按市场结构及运行进行实际考察，造成了采购价格较高的产品，而对仓库的基础设施建设、仓储库房的不合理利用，也成为增加采购成本、仓储成本、管理成本和运输成本的幕后推手。因此，完善企业配送部门的运营，提高产品的配送率，提高物流企业运输能力，升级装载机制并结合实际安排配送规划，选择最合理的运送方法，从而达到降低成本的最终目的。
(四)商品流转流转速度的提高规模的扩大
而降低仓储费用与管理费用，也可减少仓储与管理的压力。如果通过提高物流企业的销售部门的能力进而不断增加产品的销量，加快商品流通，这样就会使存货的周转速度变快，减少流动资金过多所带来的压力，既能降低存货的成本，也可减少一定的利息费用。企业销售量的增长一定会带来利润的增长。规模效应的巨大影响，会使得利
润的增长超过销售量的增长，而物流成本的节约带来的利润就包含在其中。
总结
对物流成本的有效把握是物流成本管理是重要内容，利用物流企业各个要素之间的相互作用，提高各个作业的利用率，科学、合理地进行物流活动，有效控制物流活动过程中产生费用支出，降低物流活动中不必要的消耗，从而达到降低物流总成本，最终完成提高物流企业经济效益的总目标。